Reflexión sobre los ingresos ordinarios

Hablábamos hace unos meses de una reflexión en relación a los ingresos ordinarios: se deben aumentar en mercados exteriores que compensen el declive interior. Se deben cerrar o vender líneas deficitarias. No importa la facturación bruta sino el margen de contribución. Valorar los ingresos extraordinarios por venta/realización de activos (inmobiliarios, mobiliarios).

Intentaré desglosar un poco esta reflexión que afecta a la línea básica de cualquier cuenta de resultados: los ingresos.

Así,

  • a. Se debería tender a facturar el 50 % o más de lo vendido fuera de España. En Alemania se piensa en el mercado de la zona euro como el mercado interior. Es una visión acertada pues saca provecho de las oportunidades de la moneda única. La carta fundacional de la Unión Europea promueve la libre circulación de personas, bienes servicios y capitales entre los miembros de la misma. Éstas son las reglas de juego desde hace años y hay que jugarlas. En caso contrario, otros lo harán por nosotros. Los mercados potencialmente más claros, Europa Occidental y Latinoamérica.
  • b. Revisar la tarifa de precios y, si es el caso, poner atención en las líneas de portafolio deficitarias. La crisis ha forzado a definirnos en muchas cosas y, entre ellas, el tarifado de nuestros productos y servicios. A grandes rasgos, se ha desacoplado el mercado entre los Premium y los LowCost, marca blanca o similar. Debemos establecer con nuestra Dirección Comercial un mapa de posicionamiento claro y mover nuestros productos/servicios hacia donde nuestro mercado nos espera. Otorgar especial atención al marketing, al canal de distribución, a los costes, entre otros. (Puestos a escoger, no abandonar una posición Premium por el alto margen que conlleva y la capitalización que permite a la compañía.)
    Llegados a este punto, y como nos referimos a costes, creo interesante explorar el canal virtual, la modalidad del e-commerce. Si el producto o servicio lo admite, es un canal con costes de explotación muy razonables y permite la personalización hasta el máximo detalle de nuestros clientes. Será más fácil ofrecerles algo que sea de su interés. Esta personalización permite pensar en herramientas de fidelización, muy interesantes en esta época de alta volatilidad de compradores.
  • c. Pensar seriamente en la integración vertical, en absorber –más allá de la forma legal que se le dé: absorción, compra, UTE, etc.- a nuestros proveedores para evitar duplicidades, aumentar la capacidad de respuesta, etc. A su vez, revisar si nos podemos desprender de alguna parte de nuestros activos (inmobiliarios o mobiliarios). Los ingresos extraordinarios pueden mejorar la cuenta de resultados y la tesorería. También se puede pensar en operaciones de Lease-Back por la misma razón.
  • d. La crisis pide eficiencia en todos los ámbitos de manera que si queremos monitorizar el mantenimiento de un buen margen de contribución de nuestros ingresos por ventas, recomiendo un seguimiento económico mensual o trimestral. Pensar en el balance, la cuenta de resultados y la tesorería como herramientas de gestión. Y, si es preciso, cambiar el presupuesto, e incluso rehacerlo en base 0, anotando todas las condiciones que nos han llevado a ello y compartirlo con todo el equipo.
  • e. Una derivada más intangible de la reflexión inicial: más allá de la calidad intrínseca de nuestro bien o servicio hay que pensar en la calidad percibida por nuestro cliente. Todo lo que rodea a nuestra venta es importante, tanto como el propio producto: atención al cliente, Packaging, fiabilidad en la entrega, facturación correcta, servicio de reclamaciones eficaz, etc. Debemos pensar que cada cliente es único y tratarlo como tal.

En definitiva, hay que ser, más que nunca, proactivos: alta velocidad en la respuesta al mercado. Hay que trabajar rápido, bien y a entera satisfacción de nuestro cliente.

Artículo publicado en la revista de la Fundación ASIMA

14 de septiembre de 2013 por Albert Vila | Temas: Emprendedores, Empresa, Finanzas, Gestión

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