Pensamiento estratégico

En el anterior artículo publicado hacíamos referencia al pensamiento estratégico: mirar lejos y con amplitud de visión. Alguien en la compañía debe de tener esta responsabilidad.

Think Global, Act Local: la economía es global, más de lo que nos pensamos. Un ejemplo inmediato: tenemos una moneda única para Europa, más allá de la Unión Monetaria Europea pues hay otros países que también la han adoptado. Debemos pensar que nuestro mercado “interior” es la Unión Monetaria y actuar en consecuencia: información y contactos contrastados más allá de nuestras fronteras para tomar decisiones acertadas aquí.

Tener acceso a prensa, web’s, publicaciones internacionales ha de ser habitual, no esporádico. Bruselas y Frankfurt, con sus Directivas, Mandatos y Memorandos de Entendimiento están marcando las reglas del juego económico, debemos saberlas para definir nuestros planes de negocio.

Por razones obvias no daremos referencias concretas de prensa internacional u organizaciones privadas pero si referiremos organismos públicos internacionales como el Banco Central Europeo (BCE) (www.ecb.int), la Comisión Europea (www.ec.europa.eu), o índices de componente macroeconómico como el Baltic Dry Index (BDI), Índice Sintético de Actividad (ISA) (serviciosweb.meh.es), Itraxx Crossover o los Credit Default Swaps (CDS).

Para aquellos índices con más peso e información se desarrollará un artículo monográfico en las próximas ediciones del presente Newsletter pero debemos acostumbrarnos a seguirlos, monitorizarlos, correlacionarlos e interpretarlos. Podremos ver los cambios de ciclo económico con antelación y cierto grado de fiabilidad. Entrando en cualquier buscador y construyendo una hoja de cálculo podremos deducir conceptos interesantes:

  • Ciclo económico al alza o en recesión.
  • Nivel de impagados al alza o en disminución.
  • Nivel de riesgo por entidad bancaria.
  • Crecimiento del PIB (Producto Interior Bruto).
  • Política monetaria.
  • IPC (Índice de Precios al Consumo).
  • Evolución de la volatilidad/variabilidad en diferentes sectores.
  • Posibilidad de financiación de proyectos.
  • Cruce de cambios entre divisas.
  • Otros.

Y para concluir, de lo general a lo particular: el futuro no está escrito pero los índices referidos ayudan a cerrar el foco de la incertidumbre al empresario cuando éste toma decisiones. Y cuando éstas se toman de forma metódica, estructurada, con datos contrastados, el conjunto de los departamentos de la organización ganan en valor, en contenido, tanto el de Operaciones, como el de Calidad, el Financiero, etc. y, también, el de I+D (Investigación y Desarrollo) pues es el que más a futuro tiene su responsabilidad: diseñar producto o servicio que sustituya a los actuales para cuando éstos estén al final de su ciclo de vida. Si “entienden” los hábitos del consumidor a futuro, con las hipótesis económicas previstas con antelación, desarrollarán -optimizando los recursos de que dispongan- y asegurarán la viabilidad de la organización.

Como ejemplos de la actual crisis,

  • Algunos fondos de inversión recompusieron su cartera de valores a tiempo, abandonando posiciones de banca (crisis económica de base financiera). (Principios de 2008.)
  • Algunas entidades bancarias desarrollaron productos “singulares” (preferentes, subordinadas) para capitalizarse y reforzar su posición de fondos propios (Tier I y II) según aconsejaba Basilea II y III y la realidad de sus balances. (Principios de 2009.)
  • Se diseñó por el sector del gran consumo unidades de formato menor (Packaging menor, menor peso, menor volumen) para evitar las caídas en ventas por previsible menor renta disponible del gran público (clase media). (Mediados de 2009.)
  • En diferentes sectores (alimentación, componentes del automóvil, farmacéutico de base), para mantener un nivel de ocupación de la capacidad productiva instalada razonable en términos económicos y tecnológicos, se llegó a acuerdos plurianuales transnacionales para producir con “marca blanca”. (Inicios de 2010.)

Adaptarse al entorno es inteligente: disponer de una política estratégica definida y operativa en el día a día, en todos los ámbitos de la compañía, es un factor clave de éxito (FCE).

Artículo publicado en la revista de la Fundación ASIMA

14 de junio de 2013 por Albert Vila | Temas: Emprendedores, Empresa, Gestión

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