Check list de la acción comercial

En el momento de redactar el presente artículo, aunque no ha llegado de manera clara y continua, si que parece que la recuperación está más cerca.

Hay indicadores macroeconómicos que así lo apuntan aunque una pieza fundamental como es la banca aún no acaba de jugar completamente su rol de correa de transmisión del momentum económico y todavía no llega con facilidad el crédito a las empresas. Ese efecto multiplicador se encuentra a faltar pues acorta los tiempos del cambio de ciclo.

En cualquier caso, y dado que estamos ya en periodo estival, el presente documento pretende dar una pauta, sencilla pero exhaustiva de revisión de nuestra acción comercial pues, supuestamente, a la vuelta del verano las empresas deberemos confeccionar el presupuesto para el nuevo ejercicio 2015 y hay que preguntarse cosas como:

(Iniciamos la reflexión por la primera línea de la cuenta de resultados, ingresos por ventas, pues entendemos que después de tantos años de crisis, en las empresas ya tenemos los costes bajo control.)

  1. 1. Revisar la estrategia de si debemos ir a mercado por precio o por margen. Hay una inflexión en la mayoría de los sectores de manera que debemos revisar nuestro portafolio de producto o servicio para ver si podemos incrementar nuestro margen operativo unitario.
  2. 2. Revisar donde tenemos nichos quasi exclusivos. Ver si existían, si los mantenemos, si hay que rediseñar producto y si se puede aumentar precio por el hecho de tener nicho casi cautivo.
  3. 3. Revisar/potenciar nuestro canal e-commerce. Cada vez más el consumidor se ha acercado a este canal para obtener el mismo producto a un mejor precio. No hablamos de una web estática, hablamos de auténticas plataformas de e-commerce que permiten llegar a más clientes, a más área geográfica y con unos costes muy controlados. Este canal tiene sus propias reglas de gestión; no deberemos caer en el error de “replicar” lo que hacemos en el canal clásico.
  4. 4. Potenciar el enfoque a cliente y servicio aunque seamos empresa productora de bienes. El nivel de educación y formación del cliente europeo admite y sugiere que más allá del bien físico que compra, haya un servicio complementario (atención telefónica, facilidad de recepción del bien comprado, posibilidad de retorno fácil, facilidades de pago, etc.) que no son estrictamente lo que adquiere pero le aporta un mayor grado de satisfacción, factor que nos puede diferenciar de la competencia.
  5. 5. Monitorizar cómo está funcionando el sector y comportándose la competencia (Benchmarking). La crisis económico-financiera ha durado mucho de manera que habrá cambiado el paradigma de funcionamiento del sector al que pertenecemos y de nuestra competencia: habrá quizá mayor subcontratación, mayor flexibilidad en los plazos de entrega, potenciación del canal virtual, más internacionalización, etc. Todos estos cambios afectan a nuestro modelo de negocio.
  6. 6. Ampliar el concepto de servicio al servicio ampliado. Revisar todo el ciclo de generación del servicio, desde que un potencial cliente se acerca a nuestra compañía hasta que ya hace tiempo que dispone de nuestro bien. El conjunto pre-venta, venta y post-venta debe ser armónico y homogéneo para el cliente y debemos dotar de recursos para que el mismo funcione a la prefección.
  7. 7. Efectuar marketing personalizado (nuevas tecnologías): el cliente debe estar bien perfilado. Las tecnologías de la información y la comunicación permiten y obligan a efectuar una acción muy personalizada frente al cliente. No sirven las campañas masivas donde clientes que no son nuestro target reciben nuestra comunicación. Tampoco sirven las técnicas Push intensivas, hay que combinarlas con las Pull, muy efectivas en los nuevos canales digitales.
  8. 8. Revisar la estructura de los salarios e incorporar tramos con incentivos (Bonus) ya sean por objetivos individuales o colectivos. Introducir el concepto de centro de beneficio como una evolución del centro de coste en la contabilidad analítica de la empresa. Cada trabajador debe generar valor en su parcela de responsabilidad de manera que la suma dará el éxito esperado al equipo.
  9. 9. Internacionalizar: en general, siempre se ha pensado en “vender fuera”, más en épocas de crisis pues si el mercado interno se reducía se debía compensar con la posibilidad de compra externa pero hay que abrir la mente de manera clara y continuada a que nuestro mercado interno natural es el conjunto de la zona €.
  10. 10. Pensar en la repercusión financiera de toda decisión en la empresa. Estructurar las herramientas de gestión como el balance, cuenta de resultados y tesorería de manera que sea fácil entender y cuantificar el impacto de cualquier decisión tomada en el seno de la compañía y en su alrededor (una rebaja de tarifas, una inversión vía renting, un cambio impositivo por parte de la administración, etc.). Hay que tener presente la sensibilidad de nuestro sistema para poder tener siempre bajo control la marcha de la empresa.

Y bien, no nos extendemos más sino para desear a nuestros lectores unas buenas y merecidas vacaciones estivales.

¡Buen descanso y hasta la vuelta!

Artículo publicado en la revista de la Fundación ASIMA

14 de julio de 2014 por Albert Vila | Temas: Empresa, Gestión

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